Nas duas primeiras partes desta reflexão, procurámos compreender o ambiente corporativo como um tabuleiro de xadrez, onde cada peça representa uma posição, uma responsabilidade e uma forma diferente de exercer influência.
Mas se já compreendemos quem está na base do tabuleiro, chegou o momento de olhar para o topo. Chegou a vez do Rei.
No xadrez, o Rei é a peça mais importante do jogo. Não é a que tem maior capacidade de movimento (essa é a Rainha). Não é a que tem maior alcance, não é sequer a peça mais numerosa, mas é aquela cuja queda determina o fim da partida.
No ambiente corporativo, encontramos um paradoxo semelhante. O Rei pode representar a autoridade máxima da organização. A sua visão influencia a estratégia, as prioridades, os investimentos, as pessoas e, muitas vezes, a própria cultura empresarial.
Mas ser a peça mais importante não significa ser a peça mais livre. E é aqui que começa uma das maiores contradições da liderança: Quanto maior o poder do Rei, maior deve ser a consciência dos limites desse poder.
1. O Rei pode tudo?
Num ambiente empresarial fortemente centralizado, pode parecer que sim.
O Rei pode contratar, pode demitir, pode promover, reorganizar, aprovar, recusar, mudar uma estratégia, alterar a estrutura. Pode até, em determinados contextos, interferir directamente na movimentação das outras peças. Mas há uma diferença fundamental entre ter autoridade para decidir e ter controlo absoluto sobre as consequências da decisão.
O Rei pode decidir o movimento, mas não controla totalmente a reacção do tabuleiro. Uma decisão pode gerar resistência, uma promoção pode gerar desmotivação, uma demissão pode provocar insegurança, uma mudança estratégica pode fazer perder talentos, uma intervenção directa pode enfraquecer um Director e uma decisão precipitada pode comprometer anos de construção. Por isso o Rei pode ter a última palavra, mas nunca tem a última consequência.
Porém, o tabuleiro também limita o Rei
No xadrez, o Rei pode movimentar-se apenas uma casa de cada vez. Pode parecer pouco para uma peça tão importante. Mas existe uma razão. O Rei não pode simplesmente avançar para qualquer posição. Não pode colocar-se voluntariamente numa casa ameaçada. O seu movimento está condicionado pelo próprio tabuleiro.
Na organização acontece algo semelhante, o poder do Rei também encontra limites. Esses limites podem estar na legislação, na realidade financeira da empresa, no
mercado, nos clientes, na reputação, nos investidores, na cultura organizacional e, sobretudo, na capacidade das pessoas que executam as suas decisões.
O Rei pode ordenar uma determinada estratégia, mas precisa de pessoas para executá-la.
Quando o Rei se movimenta, o tabuleiro inteiro reage
Uma das características mais interessantes do Rei no ambiente corporativo é que o seu movimento raramente afecta apenas a casa para onde se desloca. Quando um técnico muda de posição, provavelmente afecta uma pequena parte da organização. Quando um supervisor toma uma decisão, o impacto pode atingir a sua equipa. Quando um Diretor muda uma orientação, várias áreas podem ser afectadas. Mas quando o Rei se movimenta, todo o tabuleiro presta atenção.
Uma frase dita pelo CEO numa reunião pode transformar-se numa política. Uma opinião expressa informalmente pode ser interpretada como uma ordem. Um comentário sobre determinado colaborador pode influenciar a percepção de toda a cadeia hierárquica. Uma mudança de prioridade pode alterar o comportamento de dezenas ou centenas de pessoas.
É por isso que o Rei precisa de compreender que o seu poder não está apenas naquilo que diz, mas também naquilo que as pessoas entendem que ele quis dizer.
Quanto maior a posição, maior o peso de cada movimento.
O perigo de um Rei que se movimenta demasiado
Existe uma contradição interessante no xadrez corporativo. Um Rei que não se movimenta pode tornar-se vulnerável, mas um Rei que se movimenta constantemente também pode criar instabilidade. Na organização, o excesso de intervenção do topo pode produzir aquilo que aparentemente pretende evitar dependência.
Se o Rei decide tudo, as outras peças deixam de decidir. Se corrige tudo, as outras peças deixam de aprender. Se interfere constantemente, os líderes intermédios deixam de assumir responsabilidade e se o Rei precisa de aprovar tudo, a organização perde velocidade.
E quando todas as decisões precisam de subir ao topo, a empresa pode até crescer, mas o seu modelo de gestão permanece pequeno. Uma empresa pode ter um grande Rei e, ainda assim, possuir um tabuleiro pequeno. O verdadeiro desafio da liderança é fazer com que as peças tenham capacidade para se movimentar sem que o Rei precise de movimentá-las pessoalmente.
2. O Rei precisa da Rainha
No nosso modelo, a Rainha representa os Administradores e Diretores Operacionais — as peças com maior capacidade de movimento depois do Rei.
A Rainha consegue transformar estratégia em execução, com dinamismo, seu logo alcance e actuação em várias direcções. Por isso, um Rei inteligente não deve competir com a rainha, mas sim utilizá-la estrategicamente.
Quando o Rei começa a fazer o trabalho da Rainha, a estrutura hierárquica perde sentido. Quando o Rei ultrapassa constantemente os Diretores para dar ordens directamente aos Peões, cria-se uma organização paralela. E quando isso acontece repetidamente, os líderes intermédios passam a existir apenas formalmente.
O Rei continua a ter autoridade, mas a organização perde liderança. Delegar não significa perder poder, pelo contrário, o Rei que consegue fazer as suas peças movimentarem-se sem precisar de tocar em cada uma delas tornou o seu poder mais eficiente.
3. O Rei precisa de informação verdadeira
Existe ainda outro perigo para quem ocupa o topo: ficar isolado dentro da própria posição. Quanto maior é a hierarquia, maior pode ser a distância entre o Rei e os Peões. E quanto maior essa distância, maior o risco de a informação chegar filtrada.
Quem pode dizer “não” ao Rei?
Esta talvez seja a pergunta mais desconfortável deste artigo. Num ambiente saudável, alguém deve poder fazê-lo. Não por falta de respeito, não por desafio à autoridade, mas por responsabilidade. Um Director deve poder dizer: “Esta estratégia apresenta este risco” Um responsável financeiro deve poder dizer: “Não temos capacidade para suportar esta decisão”. Um responsável de RH deve poder dizer: “Esta mudança poderá provocar a saída de peças-chave.” E até um Peão deveria poder sinalizar que alguma coisa está errada no terreno. Porque se ninguém puder contrariar o Rei, o mesmo deixa de receber informação, passa a receber confirmação. E existe uma grande diferença entre as duas.
Um dos maiores perigos do poder não é ter inimigos. É estar rodeado apenas por pessoas que concordam, o Rei pode começar a acreditar que todas as suas decisões são brilhantes, que todas as suas estratégias são correctas.
Que todos os problemas estão controlados, que ninguém é indispensável, que qualquer peça pode ser substituída, mas, muitas vezes, não é a realidade que mudou. É o ambiente à volta do Rei que deixou de lhe mostrar a realidade.
4. O Rei e as restantes peças do tabuleiro
Na Parte 2 desta série, vimos que o Rei tende a avaliar o Peão não apenas pela competência técnica, mas também pela confiança, alinhamento, previsibilidade, utilidade estratégica e capacidade de reduzir riscos, mas agora podemos inverter a pergunta: Como deve o Rei olhar para os seus Peões?
Os Peões são a base da operação, são eles que executam processos, atendem clientes, produzem, vendem, transportam, analisam, programam, administram e resolvem os problemas que muitas vezes nunca chegam ao conhecimento do topo. E existe uma regra importante no xadrez corporativo: Quanto mais distante o Rei estiver dos Peões, maior deve ser o seu esforço para compreender o que acontece na base.
No xadrez, peças podem ser sacrificadas, no mundo empresarial, também existem decisões que exigem substituição de pessoas, encerramento de projectos, alteração de estruturas ou abandono de estratégias. O problema não está necessariamente em perder uma peça. O problema está em sacrificar peças sem compreender o valor que elas representam para o futuro do jogo.
Um bom Rei sabe que nem todas as peças têm o mesmo valor, mas também sabe que uma peça aparentemente pequena pode ser decisiva numa determinada posição. Por isso, o Rei não olha apenas para o valor actual de uma peça, observa também o seu potencial futuro.
5. A sucessão do O Rei
No xadrez, quando o Rei entra em xeque-mate, o jogo termina. no mundo empresarial, uma organização não deveria depender eternamente de uma única pessoa. E aqui encontramos talvez uma das maiores provas da maturidade de um Rei: Conseguir construir uma organização que continue a funcionar sem ele. Se tudo depende do dono, temos uma empresa. Se tudo depende do CEO, temos uma estrutura centralizada, mas se a organização consegue continuar a executar, decidir e crescer mesmo quando o Rei não está presente, então temos algo maior: temos uma instituição. A verdadeira força do Rei não está em tornar-se indispensável. Está em construir um tabuleiro que não desmorone quando ele se ausenta.
6. O verdadeiro poder do Rei
No xadrez, o xeque é um aviso, o Rei está ameaçado. No mundo corporativo, também existem “xeques” que constituem avisos, como uma queda significativa nas vendas, a saída de talentos-chave, uma crise financeira, um conflito interno, uma perda importante de clientes, uma deterioração da reputação, uma mudança tecnológica que a empresa não consegue acompanhar. O problema não é estar em xeque, é ignorar o xeque. Um Rei não reage apenas quando o xeque-mate está próximo, ele aprende a reconhecer os sinais antes de chegar lá.
No final, talvez seja necessário desconstruir a própria ideia de poder. O poder de um Rei não deveria ser medido pelo número de pessoas que consegue fazer obedecer, deveria ser medido pelo número de pessoas que consegue fazer acreditar, executar, crescer e assumir responsabilidade. O Rei mais poderoso não é necessariamente aquele que dá mais ordens, é aquele cuja visão consegue orientar o tabuleiro mesmo quando ele não está a olhar para cada movimento. Aquele que desenvolve pessoas capazes de tomar boas decisões, que conquista confiança através da coerência, aquele que criou uma cultura suficientemente madura para ser contrariado quando necessário.
O poder do Rei é grande, mas não é ilimitado. O seu primeiro limite é o próprio tabuleiro, o segundo são as outras peças, o terceiro são as regras, o quarto são as consequências, e o quinto é o tempo.
Nenhum Rei controla para sempre o seu tabuleiro. Pode mudar a liderança, alterar estruturas, substituir pessoas, mudar estratégias, mas não pode impedir que o mercado mude, que as pessoas evoluam, que novas gerações assumam posições. E por fim, não pode impedir que, um dia, tenha de entregar o tabuleiro a outro Rei.
7. No final de tudo, o Rei também joga
Talvez esta seja a maior diferença entre o Rei do xadrez e o Rei corporativo. No xadrez, o Rei é uma peça, na empresa, o Rei é também um jogador. E por ser jogador, tem responsabilidade sobre a forma como o jogo é conduzido, jogando pelo medo ou pela confiança, centralizando ou delegando, silenciando ou ouvindo, criando dependência ou desenvolvendo autonomia, sacrificando pessoas ou desenvolvendo talentos e também construindo uma organização que dependa dele ou uma organização que cresça para além dele.
No final, o Rei pode ter a maior autoridade do tabuleiro, mas continua limitado pelo próprio jogo e talvez essa seja a maior lição: O Rei não é poderoso porque pode mover todas as peças. É poderoso porque compreende que precisa de todas elas, porque uma Rainha sem estratégia pode tornar-se apenas movimento, uma Torre sem direcção pode tornar-se força desperdiçada, um Bispo sem visão pode perder o caminho, um Cavalo sem coordenação pode saltar sem propósito e um Peão sem oportunidade pode nunca chegar ao outro lado do tabuleiro, mas quando todas as peças entendem o jogo, conhecem o seu papel e avançam na mesma direcção, o Rei deixa de precisar de controlar cada movimento, passa a liderar o jogo.
E talvez seja essa a diferença entre ter poder e saber liderar, no xadrez, o Rei precisa das peças para sobreviver enquanto que na empresa, o líder precisa das pessoas para vencer.
Até ao próximo artigo.
Luís Joaquim
Especialista em Gestão e
Desenvolvimento Humano
