Lições do xadrez para a gestão e liderança nas organizações
O cérebro do Grande Mestre
Por muito tempo julguei que jogar bem xadrez significava calcular mais jogadas do que o adversário. Como jogador amador, autodidacta e estudioso da modalidade, distribuía o meu tempo entre o estudo de aberturas, o meio-jogo e os finais, convencido de que esse caminho seria suficiente para evoluir. A minha capacidade de leitura do jogo melhorava, mas algo continuava a escapar-me: em posições críticas, onde a partida se decidia em poucos lances, eu simplesmente não via o que havia para ver. Demorei a perceber porquê.
A resposta chegou quando compreendi que o reconhecimento de padrões não é um talento, mas antes uma competência que se constrói através do treino táctico sistemático. Quanto mais tempo se dedica à resolução de exercícios de táctica, mais o cérebro aprende a identificar os temas que constantemente se repetem no xadrez: o garfo, a cravada, o raio-X, o ataque duplo, a sobrecarga. Um jogador que resolveu milhares desses exercícios não precisa de calcular cada vez que encontra uma dessas estruturas numa partida: reconhece-a de imediato, como quem identifica uma cara conhecida numa multidão. É essa capacidade, e não apenas a profundidade do cálculo, que distingue um Grande Mestre de um jogador comum. Onde um principiante vê trinta e duas peças distribuídas sobre sessenta e quatro casas, o Grande Mestre identifica instantaneamente padrões de coordenação, fraquezas estruturais e oportunidades que escapam aos olhos menos treinados.
Foi precisamente essa percepção que me levou a reflectir sobre a realidade das organizações em Angola e no mundo.
Padrões organizacionais invisíveis
Nas empresas, nas instituições públicas, nas universidades e nas organizações do terceiro sector, muitos gestores limitam-se a observar departamentos, indicadores financeiros, organogramas, conflitos internos ou quedas nas vendas como acontecimentos isolados. Os líderes mais preparados, por outro lado, conseguem perceber as conexões invisíveis entre esses elementos. Onde alguns vêem problemas independentes, eles identificam padrões de comportamento, tendências, causas sistémicas e oportunidades de transformação.
No xadrez, uma peça raramente faz sentido isoladamente; o seu verdadeiro valor depende da posição, da coordenação com as restantes peças e do plano estratégico em curso. Nas organizações acontece exactamente o mesmo. Um colaborador talentoso, um departamento eficiente ou uma tecnologia inovadora podem produzir resultados limitados quando actuam desconectados da estratégia institucional. Em contrapartida, recursos aparentemente modestos podem gerar enorme impacto quando estão harmoniosamente integrados num objectivo comum.
A realidade angolana oferece exemplos eloquentes deste fenómeno. Quantas empresas nacionais possuem profissionais qualificados, infra-estruturas adequadas e acesso a mercados com procura genuína e, ainda assim, não conseguem traduzir esses activos em resultados sustentáveis? A resposta raramente está na falta de recursos. Está, quase sempre, na ausência de quem consiga ler os padrões que ligam esses recursos a um propósito estratégico coerente.
Pensamento sistémico versus gestão reactiva
O treino táctico no xadrez não serve apenas para aprender combinações. Ele educa o cérebro a reconhecer configurações que se repetem. Um jogador que resolveu milhares de exercícios identifica um garfo, um raio-X, uma cravada ou uma sobrecarga em segundos, porque já foi exposto a estruturas semelhantes inúmeras vezes. O reconhecimento antecede a acção.
Nas organizações acontece exactamente o mesmo. Um gestor experiente não toma melhores decisões porque é mais inteligente, mas porque já foi exposto a centenas de situações análogas. Com o tempo, aprende a reconhecer padrões de mercado, de comportamento dos clientes, de conflitos entre equipas, de fracasso de projectos, de crises financeiras e até de deterioração cultural. A sua vantagem não é a velocidade de cálculo, mas sim a profundidade do reconhecimento.
Considere os seguintes paralelos:
Um principiante vê uma queda nas vendas. Um gestor experiente reconhece o padrão que antecede a perda de clientes.
Um analista vê a saída de três colaboradores. Um líder experiente identifica os sinais de deterioração da cultura organizacional.
Um gestor operacional vê um atraso na entrega. Um estrategista reconhece um padrão recorrente de falhas no processo.
Tal como um Grande Mestre evita reagir apenas ao lance do adversário e procura compreender a lógica profunda da posição, os gestores contemporâneos precisam de desenvolver uma visão sistémica das suas organizações. Mais importante do que apagar incêndios é reconhecer os padrões que continuamente os produzem.
Antecipação estratégica: ver o futuro antes que ele chegue
A antecipação é, talvez, a competência mais valorizada tanto no xadrez de alto nível quanto na liderança contemporânea. Gary Kasparov, considerado por muitos o maior enxadrista de todos os tempos, descreveu o seu método de jogo como uma combinação entre cálculo preciso e intuição construída ao longo de décadas de estudo. A intuição, no seu caso, não é um dom inato, mas antes o resultado acumulado de padrões reconhecidos e internalizados.
Nas organizações de referência, os líderes que antecipam tendências não o fazem por adivinhação. Fazem-no porque desenvolveram a capacidade de ler os padrões do ambiente antes que eles se tornem óbvios para todos. As empresas que saíram fortalecidas da pandemia de Covid-19, por exemplo, não foram necessariamente as maiores ou as mais ricas. Foram as que souberam reconhecer, antes das restantes, os padrões de mudança nos comportamentos dos consumidores, na digitalização acelerada dos serviços e na reorganização das cadeias de abastecimento.
Em Angola, onde os ciclos económicos associados à volatilidade do petróleo, às políticas cambiais e às transformações institucionais criam um ambiente de elevada incerteza, esta capacidade de reconhecimento antecipado não é um luxo académico, sendo antes uma necessidade de sobrevivência empresarial. Os gestores que conseguirem desenvolver esta competência de leitura de padrões, seja nos indicadores macroeconómicos, nos comportamentos do mercado informal, nas sinalizações regulatórias, estarão em posição significativamente mais vantajosa do que aqueles que reagem apenas quando os impactos já se tornaram inevitáveis.
A cultura organizacional como “estrutura de peões”
No xadrez, existe uma expressão que os entendidos reconhecem de imediato: a estrutura de peões. Aquelas peças modestas, frequentemente menosprezadas pelos jogadores menos experientes, determinam, em grande medida, o carácter da posição. Uma estrutura sólida cria uma base inabalável para o jogo das peças maiores. Uma estrutura fraca compromete toda a estratégia, independentemente do talento das peças que a rodeiam.
A cultura organizacional funciona de forma análoga. Ela é a estrutura invisível sobre a qual tudo o mais se apoia. Uma empresa pode ter os melhores quadros técnicos, os equipamentos mais modernos e uma estratégia comercial aparentemente impecável, porém se a cultura organizacional for fraca, fragmentada ou incongruente com os valores declarados, essa estrutura de fundo acabará por comprometer todos os outros activos.
Os líderes que compreendem este paralelo investem na cultura não como um exercício retórico de missão e visão afixados nas paredes, mas como uma arquitectura de comportamentos, incentivos e narrativas que moldam, diariamente, a forma como as pessoas tomam decisões. É nessa estrutura que reside a vantagem competitiva mais difícil de imitar e a mais duradoura.
Lições práticas para líderes e gestores
Se o argumento central deste texto puder ser condensado numa única ideia, é esta: as organizações não fracassam por falta de informação. Fracassam porque os seus líderes não reconhecem os padrões escondidos nessa informação.
A boa notícia, e aqui reside talvez a lição mais poderosa do xadrez, é que a capacidade de reconhecer padrões não é um dom. É o resultado de treino deliberado, estudo contínuo e exposição consistente às situações que se repetem ao longo do tempo. Um MBA, um curso de gestão ou anos de experiência não servem apenas para acumular conhecimento. Servem para criar uma biblioteca mental de padrões. Quanto maior essa biblioteca, mais rapidamente um líder consegue compreender uma situação aparentemente nova.
Nesse sentido, os gestores e líderes angolanos, e africanos em geral, enfrentam um desafio particular: o de construir essa biblioteca de padrões num contexto de rápida transformação, onde as referências internacionais nem sempre se aplicam directamente à realidade local. Isso exige uma dupla leitura: a dos padrões globais, que orientam as melhores práticas; e a dos padrões locais, que definem as verdadeiras condicionantes do mercado. A síntese entre ambos é o que distingue um gestor competente de um verdadeiro Grande Mestre organizacional.
Consideração final
Talvez a diferença entre um gestor comum e um grande líder seja semelhante à diferença entre um enxadrista principiante e um Grande Mestre. Ambos observam o mesmo tabuleiro, os mesmos relatórios, as mesmas pessoas e os mesmos indicadores. A diferença não está no que veem, mas naquilo que conseguem reconhecer.
E, tal como no xadrez, essa capacidade não é um dom. É resultado de treino deliberado, estudo contínuo e exposição consistente aos padrões que se repetem ao longo do tempo. Onde muitos apenas vêem peças, os Grandes Mestres vêem padrões. E onde muitos gestores apenas vêem problemas, os grandes líderes enxergam sistemas, oportunidades e futuro.
Filipe Vidal Avelino
Presidente do Conselho Fiscal da Resultados SCVM –
Sociedade Corretora de Valores Mobiliários
